محل تبلیغات شما



 

با ارزش‌ترین برندهای جهان در سال ۲۰۲۰ کدامند؟

 

با ارزش‌ترین برندهای جهان کدامند؟

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شش برند از ۱۰ برند با ارزش جهان در آمریکا قرار دارند.

موسسه برند فاینانس امسال نیز به مانند سال های قبل اقدام به انتشار گزارش رتبه‌بندی برندهای جهانی کرد که بر این اساس، آمازون موفق شد با ارزش ترین برند در جهان لقب گیرد.

در ادامه با ۱۰ برند با ارزش در جهان اشنا می‌شوید:

۱-آمازون

زمینه فعالیت: خرده فروشی آنلاین

ارزش برند در سال ۲۰۲۰: ۲۲۰ میلیارد دلار

تغییر ارزش برند نسبت به سال قبل: ۱۷.۵ درصد افزایش

مقر اصلی: آمریکا

۲- گوگل

زمینه فعالیت: فناوری

ارزش برند در سال ۲۰۲۰: ۱۶۰ میلیارد دلار

تغییر ارزش برند نسبت به سال قبل: ۱۱.۹ درصد افزایش

مقر اصلی: آمریکا

۳- اپل

زمینه فعالیت: فناوری

ارزش برند در سال ۲۰۲۰: ۱۴۰ میلیارد دلار

تغییر ارزش برند نسبت به سال قبل: ۸.۵ درصد کاهش

مقر اصلی: آمریکا

۴- مایکروسافت

زمینه فعالیت: فناوری

ارزش برند در سال ۲۰۲۰: ۱۱۷ میلیارد دلار

تغییر ارزش برند نسبت به سال قبل: ۲.۱ درصد کاهش

مقر اصلی: آمریکا

۵- سامسونگ

زمینه فعالیت: فناوری

ارزش برند در سال ۲۰۲۰: ۹۴ میلیارد دلار

تغییر ارزش برند نسبت به سال قبل: ۳.۵ درصد افزایش

مقر اصلی: کره جنوبی

۶- آی سی بی سی

زمینه فعالیت: بانکی

ارزش برند در سال ۲۰۲۰: ۸۰ میلیارد دلار

تغییر ارزش برند نسبت به سال قبل: ۱.۲ درصد افزایش

مقر اصلی: چین

۷- فیس بوک

زمینه فعالیت: شبکه های اجتماعی

ارزش برند در سال ۲۰۲۰: ۷۹ میلیارد دلار

تغییر ارزش برند نسبت به سال قبل: ۴.۱ درصد کاهش

مقر اصلی: آمریکا

۸- والمارت

زمینه فعالیت: فروشگاه زنجیره ای

ارزش برند در سال ۲۰۲۰: ۷۷ میلیارد دلار

تغییر ارزش برند نسبت به سال قبل: ۱۴.۲ درصد افزایش

مقر اصلی: آمریکا

۹- پینگ آن

زمینه فعالیت: بیمه

ارزش برند در سال ۲۰۲۰: ۶۹ میلیارد دلار

تغییر ارزش برند نسبت به سال قبل: ۱۹.۸ درصد افزایش

مقر اصلی: چین

۱۰- هوآوی

زمینه فعالیت: فناوری

ارزش برند در سال ۲۰۲۰: ۶۵ میلیارد دلار

تغییر ارزش برند نسبت به سال قبل: ۴.۵ درصد افزایش

مقر اصلی: چین

Ref: www.Iranjib.ir


این در جلسات توفان فکری، جملاتی مانند این گفته نمی شود: اجرای ایده تو غیر ممکن است، قبلاً این پیشنهاد اجرا شده و موفق نبوده است، به فکر هزینه های گزاف این طرح هستی؟ این پیشنهادت اصلاً ربطی به موضوع نداره، حرفت خیلی مسخره بود و . .
توفان فکری (Brain Storming) یکی از روش های مهم مدیریتی برای ایجاد مشارکت سازمانی، توسعه خلاقیت نیروها و جمع آوری ایده برای حل مشکلات و بهبود عملکرد سازمان است.

تعریف بسیار ساده توفان فکری این است: گرد هم آمدن افرادی برای تفکر و اظهار نظر بی مرز درباره یک موضوع. مثلاً ممکن است تولید کننده یک محصول آرایشی، تعدادی از کارمندانش را دور یک میز جمع کند و از آنها بخواهد درباره نحوه معرفی محصول جدیدشان با هدف فروش بالا نظر بدهند.

در جلسه توفان فکری چند قانون را باید رعایت کرد:

1 - هر کسی آزاد است هر چقدر خواست نظر بدهد. هرچه بیشتر بهتر. در اینجا تعداد نظرات مهم است نه کیفیت و حتی کارایی آنها. اعضای جلسه "باید" هر آنچه به فکرشان خطور می کند را بیان کنند ؛حتی نظرات بی ربط و غیرکارشناسی و خنده دار.

2 - درباره نظرات دیگران، هیچ گونه نقد و بررسی صورت نگیرد. حتی اگر نظرِ داده شده، صد در صد غیرعملی یا مضحک یا غیرمتعارف باشد. در تفکر خلاق گفته می شود که بسیاری از ایده های خوب، محصول یک حرف ساده و حتی بی ربط هستند. بنابراین از نظرات غیرمعمول استقبال بیشتری کنید. شاید از همین نظرات نامتعارف، وجه تمایزی برای کار و کسب شما پیدا شود.

بنابر این در جلسات توفان فکری، جملاتی مانند این گفته نمی شود: اجرای ایده تو غیر ممکن است، قبلاً این پیشنهاد اجرا شده و موفق نبوده است، به فکر هزینه های گزاف این طرح هستی؟ این پیشنهادت اصلاً ربطی به موضوع نداره، حرفت خیلی مسخره بود و . .

یادمان نرود که جلسه توفان فکری، برای تولید محصولات خام فکری است، همین و فقط همین. بنابر این بگذارید ذهن ها به هر سمتی که خواستند بروند و فکر و منطق و احساسات و تخیل و شوخ طبعی و جدی گویی و . خود را عیان و راحت بروز دهند.

3 - به اعضا بگویید که علاوه بر ارائه دیدگاه های خودشان، می توانند تفکر ترکیبی هم داشته باشند، یعنی نظرات دیگران را با یکدیگر ترکیب کنند و ایده جدیدی به وجود بیاورند.

4 - اگر مدیر هستید و احتمال می دهید دیگران تحت تاثیر نظرات شما قرار بگیرند و رفتارهایی مانند "تایید کورکورانه حرف مدیر"  یا "خودسانسوری" داشته باشند، سعی کنید بیشتر شنونده و تشویق کننده باشید.

5 - یک نفر که تندنویس هم باشد، نظرات را ثبت کند. هر ایده با ذکر نام صاحب ایده روی یک کاغذ مجزا نوشته شود.

6 - ممکن است افرادی سخن نگویند؛ آنها را به ارائه نظر تشویق کنید.

7 - در جلسه توفان فکری، تنوع فکری و سازمانی حاضران بسیار ضروری است. بنابراین در مثال محصول آرایشی جدید، باید افرادی از بخش های تولید، برندینگ، توزیع، بازاریابی، تبلیغات، مالی دعوت شوند. در ضمن افرادی از رده های مختلف در جلسه حضور داشته باشند، از مدیر تولید تا کارگر خط و از معاون توزیع تا ویزیتور و نیز زن و مرد و افرادی از سنین مختلف.
این تنوع در ترکیب جلسه، آن را هیجانی تر و کارآمدتر می کند.

8 - همه افراد قلم و کاغذی داشته باشند تا اگر حین صحبت دیگری، ایده ای به ذهن شان رسید، آن را فوراً یادداشت کنند. برخی ایده های مانند گنجشکی هستند که تنها چند ثانیه بر شاخه ذهن می نیشینند و اگر در همان چند لحظه ثبت نشوند، برای همیشه می پرند.

9 - هر نفر در هر بار سخن گفتن، تنها یک ایده را مطرح کند. بنابراین کسی که سه ایده دارد، در سه نوبت مختلف باید ایده هایش را یکی یکی مطرح کند.

10 - پایان جلسه زمانی است که مدیر جلسه حس می کند افراد، کاملاً تخلیه شده اند. اینجاست که باید از حضورشان تشکر شود و جلسه خاتمه یابد.

11 - مدیر و در صورت نیاز چند نفر دستیار، ایده های نوشته شده را بر اساس مشابهت ها دسته بندی کنند (یادتان هست گفتیم هر ایده روی کاغذی مجزا باشد؟ برای همین دسته بندی بود). سپس کار بر روی ایده ها آغاز می شد:
- ایده  ها یک به یک بررسی می شوند
- روی هر ایده تفکر و همفکری می شود
- برخی ایده ها حذف می شوند
- برخی ایده ها عیناً به سمت مراحل اجرا می روند
- برخی ایده ها برای بررسی های بعدی نگهداری می شوند
- برخی ایده ها با یکدیگر تلیفق می شوند
- برخی ایده ها اصلاح یا تکمیل می شوند
- برخی ایده ها با مع شدن، قابلیت اجرا پیدا می کنند
- برخی ایده ها به عنوان هشدار در نظر گرفته می شوند.
 Ref:www.savadezendegi.com

در دوره ۶۰ ساعته #حرفه ای#مدیریت_بازاریابی بهمراه کارگاههای عملیاتی. با ما همراه شوید. 
از اینکه ما را به دوستان خود معرفی می کنید سپاسگزاریم. 
شروع دوره:  ۲۶ اردیبهشت ۹۷. 
برای اطلاعات بیشتر و ثبت نام لطفا با ما تماس بگیرید. تلفن: ۲۲۹۱۱۵۶۳-۰۲۱ ، ۰۹۱۲۳۳۴۷۲۱۵


در دوره ۶۰ ساعته #حرفه ای #مدیریت_بازاریابی بهمراه کارگاههای عملیاتی. با ما همراه شوید.  از اینکه ما را به دوستان خود معرفی می کنید سپاسگزاریم.  شروع دوره: ۱۹ اردیبهشت ۹۷.  برای اطلاعات بیشتر و ثبت نام لطفا با ما تماس بگیرید. تلفن: ۲۲۹۱۱۵۶۳-۰۲۱ ، ۰۹۱۲۳۳۴۷۲۱۵

در دوره ۶۰ ساعته #حرفه ای#مدیریت_بازاریابی بهمراه کارگاههای عملیاتی. با ما همراه شوید. 
از اینکه ما را به دوستان خود معرفی می کنید سپاسگزاریم. 
شروع دوره: ۱۹ اردیبهشت ۹۷. 
برای اطلاعات بیشتر و ثبت نام لطفا با ما تماس بگیرید. تلفن: ۲۲۹۱۱۵۶۳-۰۲۱ ، ۰۹۱۲۳۳۴۷۲۱۵


کاهش استانداردهای تجربه مشتری در سال گذشته

نویسنده: Neil Davey مترجم: مریم رضایی

متخصص‌هایی که باید رفتار مشتری را ارزیابی کنند، پایان هر سال باید تحقیقات و گزارش‌های مختلفی را تحویل دهند. چنین تحقیقاتی در بریتانیا برای سالی که گذشت انجام شده که برخی نتایج آن شگفت‌انگیز هستند. در ادامه تعدادی از آنها را مرور می‌کنیم. ۱) تجربه مشتری به شدت بی‌کیفیت شده است.: برندهای بریتانیایی میلیاردها پوند پول خرج می‌کنند تا روابط خود را با مصرف‌کننده بهبود بخشند. اما طبق تحقیق شرکت مشاوره مدیریت Nunwood KPMG در لندن که در سال گذشته انجام شد، در این زمینه شکست خورده‌اند. این گزارش نشان می‌دهد امتیاز عملکرد کلی این برندها به جای رشد، به کمترین حد خود طی هشت سال گذشته رسیده است. دیوید کانوی، مدیرعامل این شرکت می‌گوید: تحقیقات اخیر ما نشان داده که اکثریت برندهای بریتانیایی برای همگام شدن با سرعت بالا رفتن انتظارات مشتری در حال تقلا کردن هستند و واضح است که این انتظارات در طرفداری یک مشتری از یک برند و وفاداری نسبت به آن، نقش فزاینده‌ای دارد.» مشتریان هم با این ارزیابی KPMG Nunwood موافقند. از هر پنج مشتری، یک نفر مدعی است که استانداردهای تجربه مشتری در صنعت خرده‌فروشی طی یکسال گذشته کاهش یافته است. این یعنی خرده‌فروش‌ها نتوانسته‌اند تجربه مشتری خوبی رقم بزنند. مصرف‌کنندگان معتقدند خدمات‌دهی خوب به مشتری از سوی خرده‌فروش‌ها باید دوستانه (۸۷ درصد)، مفید (۸۵ درصد) و سریع (۵۸ درصد) باشد و درخواست‌های آنها را در اولویت اول قرار دهد (۵۷ درصد). داشتن تجربه بد در داخل فروشگاه (۲۵ درصد)، اشکال در ارسال کالا برای خریدهای اینترنتی (۱۸ درصد) و ارتباطات ضعیف (۱۶ درصد) مهم‌ترین دلایل توقف خرید مصرف‌کنندگان از خرده‌فروشی‌ها بوده است. ۲) برندها به مشتری ارزش نمی‌دهند: با اینکه ۹۰ درصد بازاریاب‌ها ادعای مشتری-محوری» در رویکرد خود دارند، اما طبق گزارش جدید شرکت Qualtrics، تنها ۱۷ درصد مشتریان احساس می‌کنند برندها به آنها ارزش می‌دهند. این گزارش که بر اساس رویکرد ۲۵۰ متخصص بازاریابی و ۲۵۰ مصرف‌کننده تهیه شده، شکاف واضحی را بین تجربیات بازاریاب‌ها و نیاز مشتریان امروز به تصویر می‌کشد. درحالی‌که ۸۱ درصد بازاریاب‌ها موافقند شناخت مشتریان بسیار مهم است، اما تنها ۴۶ درصد مصرف‌کنندگان می‌گویند برندهایی که همواره از آنها خرید می‌کنند، از آنها شناخت دارند و تنها ۶۰ درصد می‌گویند این برندها مشتری را اولویت اول قرار می‌دهند. ۳) تقریبا نیمی از بازاریاب‌ها دیگر توییتر را مفید نمی‌دانند: تحقیقات نشان داده نزدیک به نیمی از افراد (۴۶ درصد) دیگر توییتر را ابزار مناسبی برای بازاریابی نمی‌دانند و دلیل اصلی آن این است که این پلت‌فرم همراهی مفیدی ایجاد نمی‌کند. نظرسنجی از بیش از ۲ هزار بازاریاب فعال در رسانه‌های اجتماعی در بریتانیا، دلایل دیگری مثل پیام‌های مخرب و کاربران منفی را نیز نمایان کرده است. یکی از مدیران برگزارکننده این نظرسنجی می‌گوید: ما می‌دانیم که از محبوبیت توییتر کم شده، اما محدود شدن بازاریابی در این پلت‌فرم‌ چه برای مشتریان و چه برای کارفرماها شگفت‌آور است.» ۴) اکثریت مدیران بازاریابی هنوز نمی‌توانند دنیای آنلاین و آفلاین را ترکیب کنند: اکثریت بازاریاب‌ها (۸۵ درصد) هنوز نمی‌توانند بین داده‌های مشتری آنلاین و آفلاین ارتباط ایجاد کنند. از سوی دیگر، آمارها می‌گویند ۱۶ درصد مدیران بازاریابی کاملا مطمئن هستند که می‌توانند یک مشتری را از طریق ابزارهای آنلاین متعدد شناسایی کنند. نظرسنجی از بیش از ۶۰ مدیر بازاریابی بین‌المللی نشان داده تنها ۱۵ درصد بازاریاب‌ها مطمئن هستند که مشتریان خود را واقعا می‌شناسند و تقریبا دو سوم آنها (۶۵ درصد) فروش آنلاین و آفلاین را همزمان دنبال نمی‌کنند. در بریتانیا ۱۷ درصد کل هزینه‌های خرده‌فروشی به صورت آنلاین صورت می‌گیرد، بنابراین باید در مورد فروش آفلاین هم اطلاعات کافی وجود داشته باشد. داده‌ها دارایی‌ مهمی برای پی بردن به این موضوع هستند؛ البته به شرطی که درست استفاده شوند. ممکن است خیلی‌ها روی معیارهای ساده‌ای مثل تعداد کلیک‌ها حساب کنند، اما این معیارها تضمین‌کننده نیستند. اگر نتوانید مشتریان خود را بشناسید یا پیشرفت چشمگیری در فعالیت بازاریابی خود مشاهده نکنید، در واقع نمی‌دانید با چه کسی ارتباط برقرار کرده‌اید و این ارتباطات چگونه بر کسب‌وکار شما اثرگذارند. ۵) خیلی‌ها از نرم‌افزارهای بلاک تبلیغات استفاده می‌کنند: بیش از سه پنجم بریتانیایی‌هایی که از نرم‌افزارهای اد-بلاکر استفاده می‌کنند، تبلیغات اینترنتی را آزاردهنده می‌دانند و دو پنجم دیگر هم معتقدند این تبلیغات بی‌موقع» ظاهر می‌شوند. همچنین بر اساس یک تحقیق جدید، یک سوم مردم به این نتیجه رسیده‌اند که تبلیغاتی که در صفحات باز می‌شود غیرمرتبط» هستند. در یک نظرسنجی که تعداد افراد نمونه بیش از ۲۰۰۰ بزرگسال بریتانیایی بوده، از همه شرکت‌کنندگان این سوال پرسیده شده: آیا از نرم‌افزار اد-بلاکر استفاده می‌کنید؟» حدود ۵/ ۲۰ درصد گفته‌اند: به صورت تمام وقت، » ۹/ ۳۳ درصد گفته‌اند گاهی اوقات و ۶/ ۴۵ درصد گفته‌اند خیر. ۶) اگر مشتریان تکنولوژی‌ را بشناسند، بیشتر به تبلیغات اعتماد می‌کنند: اگر مشتری بداند از چه تکنولوژی‌ای برای هدف قرار دادن او استفاده شده، بیشتر به تبلیغات اینترنتی اعتماد می‌کند. یافته‌ها حاکی از آن هستند که یک سوگیری شناختی متداول باعث می‌شود مصرف‌کنندگان ناآگاه‌تر هم نسبت به تغییر هدف تبلیغات آگاه شوند. ۵۶ درصد کسانی که می‌دانند چرا هدف یک تبلیغ قرار گرفته‌اند، می‌گویند نسبت به اینکه تبلیغات جدید بر اساس رفتارهای قبلی آنها مبنی بر جست‌وجو در مرورگرها فرستاده می‌شود، احساس راحتی دارند. البته ۱۷ درصد کاربران هم که اطلاعاتشان در این مورد کم است، می‌گویند اینکه تبلیغاتی بر اساس رفتارهای قبلی جست‌وجوی آنها ظاهر می‌شود، هشداردهنده است. سیمون لیمینگ، مدیر بازرگانی و از موسسان شرکت دیجیتال مدیا استریم (Digital Media Stream)، معتقد است استقبال از نحوه استفاده کانال‌های دیجیتال برای بازاریابی می‌تواند موضوع مثبتی برای مصرف‌کنندگان باشد. مطابق تحقیقات، مصرف‌کنندگانی که نمی‌دانند چرا یک محتوای خاص پیش چشم‌شان ظاهر شده، دچار بدبینی و بی‌اعتمادی می‌شوند. لیمینگ می‌گوید: فکر می‌کنم به عنوان یک صنعت، این مسوولیت را داریم که تا جایی که ممکن است با مصرف‌کنندگان در مورد نحوه استفاده از داده‌های آنها و نحوه کارکرد کانال‌های بازاریابی، شفاف باشیم. اگر این اعتماد افزایش پیدا کند، کل صنعت نفع خواهد برد.»


منبع: رومه دنیای اقتصاد

 

 

 


دوست‌شون داشته باش وگرنه از دست‌شون میدی

کارمندان زمانی در سازمان باقی می‎مانند که با آن‌‏ها با احترام رفتار شود، احساس با ارزش بودن بکنند و وظایف جالب و چالش‌برانگیز به آن‎ها محول شده باشد.

صداقت، ارتباط آزاد دو طرفه، انعطاف‌پذیری و قدردانی در نگه‌داری یک کارمند بسیار تاثیرگذار است.

دلیل اصلی افراد برای ماندن در یک سازمان این است که به آن‎ها فرصت رشد و یادگیری داده شده است.

کارمندان خوب در سازمان به دلیل عواملی باقی می‎مانند که کاملا در کنترل یک مدیر است.

کار کارمندان خود را با استفاده از ایجاد فرصت‎های جدید برای آن‎ها، پربارتر کنید.

کارمندان اهداف خود را دارند و اگر نتوانند به این اهداف در سازمان برسند، سازمان را ترک خواهند کرد.

کارمندان دارای ارزش‎ها و اولویت‎های مخصوص به خودشان هستند که اگر سازمان آن‌‏ها را زیر پا بگذارد، سازمان را ترک خواهند کرد.

کارمندان خوب سازمانی را که تسهیلات لازم برای خانواده کارمندان را فراهم نمی‎کند، ترک می‎کنند.

محل کار قرار نیست غم‎انگیز و ناراحت کننده باشد. تفریحات داشته باشید و کارمندان را تشویق کنید که از آن‌‏ها لذت ببرند. 

شرایطی را فراهم کنید تا کارمندان بتوانند خواسته‌هایشان را به‌راحتی با شما مطرح کنند. 

بسیاری از مدیر‏ان  و رهبران فکر می‌کنند که افراد خوب در مشاغل خاص به خاطر پول، قدرت و یا مزایا (عواملی که خارج از کنترل اغلب مدیران است) باقی می‏‌مانند. اما این تصور اشتباه است. افراد خوب در این شغل‎ها به دلیل شیوه‌هایی که مدیران با آن‌ها برخورد می‏‌کنند، باقی می‎مانند. آن‌ها به دلیل عواملی که عمدتا در کنترل مدیر است در سازمان باقی می‌مانند. آن‌‏ها می‎مانند چون مدیران با آن‏‌ها با احترام و صمیمیت رفتار می‎کنند، وظایف جالب و چالش برانگیز به آن‌‏ها محول می‎کنند، تا حدی انعطاف‌پذیر هستند، و حس باارزش بودن را به آن‏‌ها می‎دهند. برای این‌که بفهمید چه چیزی موجب خوشحالی کارمندان شما می‎شود، حدس نزنید، از خود آن‌ها بپرسید. نشان دهید که به آن‎ها ونیازهای‌شان اهمیت می‎دهید. به آن‌‏ها توجه کنید، گوش بدهید و از آن‌ها تشکر کنید. در حقیقت یا حسابی برای‌شان عاشقی کنید یا این که به کل بی‌خیال‌شان شوید.

کارمندان خود را در یک مسیر ثابت رو‌به رشد و توسعه نگه دارید. به آن‎ها در کشف و غلبه بر موانعی که در این راه با آن روبرو می‎شوند، یاری دهید. به آن‎ها کمک کنید تا شرایط لازم را برای رسیدن به اهداف خود فراهم کنند. جاه‌طلبی‌‏های آن‌ها را نادیده نگیرید که در غیر این صورت سازمان را ترک خواهند کرد.

کارمندان را مجبور نکنید بین کار و خانواده یکی را انتخاب کنند

احترام گذاشتن به کارمندان کار ساده‌ای نیست. رفتار، اعمال، تعصبات و اعتقادات شما در توانایی شما برای احترام به دیگران تاثیر می‌گذارد. همان‌طور با آن‌‏ها رفتار کنید که می‌‏خواهید با شما رفتار شود. یک مدیر صرفا به این دلیل که در سطوح سلسه مراتبی سازمان از افراد دیگر بالاتر است، نمی‌تواند با دیگران برخوردی نامناسب داشته باشد. کار کارمندان خود را با استفاده از ایجاد فرصت‎های جدید برای آن‎ها، پربارتر کنید و آن‌ها را تشویق کنید که به طور مستقل فکر کنند و ایده‎های خود را به اشتراک بگذارند و برای آ‌ن‌‏ها پروژه‎هایی در جهت پربار شدن و رشد شغلی تعریف کنید. تنها راه تضمین پیشرفت کارمندان، این است که آنها را مدیریت ذره‌بینی نکنید.

کارمندان خوب محیط کاری را که با خانواده سازگاری ندارد ترک می‏‌کنند. کارمندان خود را مجبور نکنید که بین کار و خانواده یکی را انتخاب کنند. انعطاف‌پذیر باشید. به کارمندان در رسیدن به اهداف‌شان کمک کنید. به جای این‌که از این اهداف احساس تهدید کنید به کارمندان خود کمک کنید تا بتوانند به اهداف خود برسند، در این‌صورت شما ثابت می‌کنید که مدیری شایسته هستید و بابت تلاش‌هایتان پاداش خواهید گرفت. زمانی که وقت استخدام فرد کار بلد» می‌‏رسد، اگر از ابتدا فرد مناسب را استخدام کنید، احتمال ماندن آ‌ن‌‏ها در سازمان نیز بالاتر است.

ایجاد یک محیط کار عالی

مدیران اغلب از این‌که کارکنان خود مهارت‌های بسیاری دارند احساس ناامنی می‏‌کنند. این ایده مضحک همیشه نتیجه مع به بار می‏‌آورد. کارکنان خود را در جریان بگذارید. چگونه می‌توان از آن‌‏ها انتظار خوب  کار کردن و ماندن در سازمان را داشت در حالی‌که همیشه آ‌ن‌‏ها را در تاریکی و بی‌اطلاعی می‏‌گذارید؟ اطلاعات خود را به اشتراک بگذارید و کارکنان با این کار، احساس با ارزش بودن می‏‌کنند.

 همه استحقاق یک مرخصی یک روزه هر چند یک وقت بار را دارند اما به سادگی می‌‏توان گفت برخی از مدیران بی‌توجه هستند. این یکی از دلایل اصلی ترک سازمان در میان کارمندان است. هیچ‌کس نمی‌‏خواهد برای یک مدیر بی‌توجه  کار کند ولی با این حال برخی از افرادی که از تغییر می‌‏ترسند، می‌‏مانند و عذاب می‏‌کشند. برخی دیگر به دلایل اقتصادی با چنگ و دندان به کار خود می‌چسبند‏. کسانی که برای مدیران بی‌توجه کار می‏‌کنند حتی اگر تصمیم به ماندن در سازمان داشته باشند، بازدهی خوبی ندارند. این گونه بی‌توجهی یک مدیر هرگز به نفع سازمان نیست (اگر می‌‏ترسید که شما ممکن است این مدیر بی‌توجه باشید، می‌‏توانید با کمک مدیریت استرس، مشاوره، و یا کتاب‌های خوددرمانی این مشکل بی‌توجهی خودتان را اصلاح کنید.)

محل کار قرار نیست غم‎انگیز و ناراحت‌کننده باشد. تفریحات داشته باشید و کارمندان را تشویق کنید که از آن‌‏ها لذت ببرند. این  کار موجب افزایش بهره‌وری و روحیه می‏‌شود و در نهایت در راه حفظ و نگه‌داری کارمندان به شما کمک می‏‌کند.  رابطه و پیوند میان همه کارکنان خود را تقویت کنید. این احساس تعلق خاطر اغلب می‌تواند جلوی رفتن کارمندان را بگیرد ولی باید حتما عوامل مثبت رشد و پیشرفت حرفه‌ای دیگر هم فراهم باشد. به کارمندان خود آموزش بدهید و از آن‌‏ها حمایت کنید. یک منتور (مربی یا مرشد) بودن بیش از هر چیز دیگری احساس وفاداری در کارکنان ایجاد می‏‌کند. ولی با کارکنان خود صادق باشید تا زمانی که وقت جدایی آن‌‏ها از سازمان برای فرصت بهتری فرا رسید، آن‌‏ها بدانند که از طرف شما حمایت خواهند شد. آنها خواهند دید که ارشادها و راهنمایی‌‏های شما صادقانه و بی‌‏ریا بوده است.

دلیل اصلی افراد برای ماندن در یک سازمان این است که به آن‎ها فرصت رشد و یادگیری داده شده است. از داشتن افرادی خلاق و جاه‌طلب در گروه خود خوشحال باشید. احساس تهدید و خطر نکنید. شور و شوق و آرزو داشتن را تشویق کنید. افرادی که آن‌چه را که انجام می‏‌دهند، دوست دارند، معمولا آن کار را به بهترین شکل انجام می‌‏دهند. به کارمندان خود کمک کنید تا آن‏چه که دوست دارند را انجام دهند، کشف کنند و بعد به آن‌‏ها اجازه انجام آن کار را بدهید. نتیجه آن بسیار خوب خواهد بود: کارمندانی با شور و شوق و بازدهی بالا که خواهان ماندن و بازی در تیم شما» خواهند بود.

تغییرات ایجاد کنید

قوانین را به چالش بکشید و دیگران را نیز به انجام این کار تشویق کنید. قانون‏‌هایی که تاثیرگذار هستند و قانون‏‌هایی که دیگر کاربردی ندارند را ردیابی و شناسایی کنید. آیا این قوانین به بهره‌وری و روحیه کارمندان کمک می‏‌کنند و یا مانعی بر سر راه آن‌ها هستند؟ این مسائل را برای جلوگیری از اینکه کارمندان شما احساس خفقان، تنبیه شدن و یا نگرانی کنند، بررسی کنید.

آیا شما تشخیص می‌‏دهید که چه زمانی کارمندان در حال تلاش بسیار و انجام کارها با بازدهی بالا هستند؟ افراد زمانی در سازمان باقی می‌‏مانند که از تلاش‌هایشان قدردانی شود. به طور منظم به کارکنان خود توجه نشان دهید و آن‏ها را ستایش و تشویق کنید. راه‌های جدیدی برای ابراز قدردانی خود پیدا کنید. به کارمندان خود فضا و زمان لازم را برای استراحت را بدهید، پیروزی و موفقیت‏‌ها را جشن بگیرید و راه‌های خلاقانه‌‏ای برای مواجهه با مشکلات پیدا کنید. به درخواست و ایده‌های آن‏‌ها واقعا گوش کنید. انعطا‌ف‌پذیر باشید و در مواقع لازم قوانین را نادیده بگیرید تا کارکنان بتوانند به بهترین نحو عمل کنند و و در عین حال به اخلاق کاری پایبند باشند. به کارکنان اجازه دهید تا محل کار خود را به گونه‌ای طراحی، تغییر و یا شخصی‌سازی کنند و محیطی برای خود بسازند که بتوانند خلاقانه و کارآمد در آن به بهترین نحو ممکن کار کنند.

هیچ وقت دروغ  قابل توجیه نیست. حقیقت را بگویید و از کارکنان خود بخواهید تا در مورد احساسات خود صادق باشند. امکان گفت‌‌وگوی آزادانه، می‌تواند پیش از آنکه مشکلی ناخواسته بزرگ شود به حل مساله کمک کند. با دقت گوش دهید، کارمندانی که احساس می‏‌کنند حر‌ف‌شان شنیده و درک می‏‌شود با احتمال بیشتری در سازمان ماندگار خواهند شد.

آنچه را که برای کارکنان خود مهم است، پیدا کنید. ارزش سازمان و کارکنان شما باید مطابقت داشته باشند وگرنه به مشکل برخواهید خورد. ارزش‎ها دارای پیامدهای وسیعی هستند. ارزش‌‏های کارکنان می‌تواند طیف گسترده‌ای را پوشش دهد. آیا آنها هدف‌گرا هستند؟ آیا آنها مردم‌گرا هستند؟ آیا آن‌ها کارشان را اتوماتیک شروع می‏‌کنند؟ آیا آن‌ها ترجیح می‌دهند تا از نزدیک تحت نظارت و کنترل قرار بگیرند و مرتبا بازخورد دریافت کنند و یا ترجیح می‌‏دهند که با استقلال بیشتر و بازخورد کمتری عمل کنند؟

کارکنان همواره به دنبال رضایت شخصی بوده‌‏اند ولی آن چه که ممکن است در این دهه تغییر کرده باشد معنای رضایت شخصی برای همه است». ارزش‏‌ها در حال تغییر هستند. بدانید که کارکنان شما برای چه چیزی اهمیت قائل هستند و از اولویت‏‌های آن‏‌ها آگاه باشید.

کارمندان نسل‏‌های مختلف دارای چشم اندازها، سبک‌‏ها، انتظارات، نیازها و اهداف متفاوتی هستند. کارمندانی که در دهه بیست سالگی زندگی خود هستند از کسانی که در دهه چهل هستند، بسیار متفاوت هستند. انتظار نداشته باشید که کارکنان دقیقا مشابه یکدیگر باشند و به آن‏‌ها به عنوان یک فرد و نه یک گروه بنگرید. از آنجا که فرهنگ سازمانی نیز به سرعت در حال تغییر است، شما باید خود را با این تغییرات وفق دهید تا بتوانید کارمندان خوب خود را حفظ کنید.

محیط فیزیکی و عاطفی

یک محیطی ایجاد کنید که مشوق سلامتیِ عاطفی، روانی، و فیزیکی باشد. کارمندان خود را مجبور نکنید مانند یک روبات تمام طول روز پشت میز خود بنشینند. اجازه دهید که آن‌‏ها از جای خود بلند شوند و در اطراف حرکت کنند. آن‌ها را به استفاده از تکنیک‌های مدیریت استرس تشویق کنید. اعتیاد به کار را ترویج ندهید و یا از کارکنان خود انتظار کار در تمام طول شبانه روز و تمام روزهای هفته را نداشته باشید. اگر شما یک معتاد به کار زیاد از حد هستید، با انتظار داشتن از کارمندان که مثل شما باشند ممکن است به آن‌ها فشار و استرس زیادی وارد کنید. اگر کارمندان مجبور به اضافه‌کاری هستند، از آن‎ها تشکر کنید. از فداکاری کارمندان تعریف کنید. وجود تعادل مهم است زیرا بدون آن، کارکنان درمانده و بیمار خواهند بود. هیچ‌کس نمی‎خواهد در چنین محیطی به کار خود ادامه دهد.

برای کارکنان خود قدرت و امکانات لازم برای انجام کارها، خلق، تصمیم‌گیری و کمک به موفقیت گروه را فراهم کنید. رضایت شغلی در آن‏‌ها متناسب با میزان احساس در کنترل و قدرت بودن نسبت به سرنوشت خودشان، افزایش می‏‌یابد. با آزاد گذاشتن کارمندان برای انجام بهترین کار خود، کارهای بیشتری به سرانجام مطلوب می‌‏رسند.

راه‎های ارتباطی را باز نگه دارید. بازخورد بگیرید. گفتگوی آزاد را تشویق کنید و ترویج دهید. بدون اینکه بگویید چه توقعاتی دارید، نمی‌توانید از کسی انتظار برآوردن این توقعات را داشته باشید. این توقعات یک طرفه نیست. کارکنان شما هم توقعاتی فردی مخصوص به خودشان را دارند، پس از آن‏‌ها بپرسید مه چه توقعی دارند. با این کار یک موقعیت برنده-برنده ایجاد می‏‌کنید.

اگر اطلاعات را به اشتراک نگذارید ممکن است کارمندان شما تصورات اشتباهی پیدا کنند. اگر واقعا نمی‏‌توانید به کارکنان خود بگویید که چه خبر است، حداقل صادق باشید و تا جای ممکن جلوی شایعه را بگیرید. بسیاری از مدیران اطلاعات را صرفا به دلیل تمایل به حفظ قدرت و نفوذ، بازگو نمی‌‏کنند. این کار معمولا نتیجه مع به بار می‌‏آورد. کارکنان شما نمی‌خواهند احساس بی‌‏خبری بکنند و یا احساس کنند که به آن‏‌ها دروغ گفته شده است. کارمندان می‏‌خواهند که با آن‏‌ها با احترام و عزت رفتار شود. شایعات را در همان نطفه خفه کنید و قبل از پخش شدن، جلوی آن‏‌ها را بگیرید.

وقتی یکی از کارمندان سازمان را ترک می‌کند

در نهایت همه کارمندان به منظور ارتقا و پیشرفت شغلی سازمان را ترک می‏‌کنند. وقتی که این زمان فرا رسید، حداقل شما می‌دانید که شما و شرکت شما بهترین تجربه محل کاری ممکن در زمان همکاری را برای آن‏ها فراهم کرده بودید.

زمانی که کارمندتان از شما درخواست فرصت‌‏های بیشتر و بهتری می‏‌کند و شما درخواست او را رد می‏‌کنید، به احتمال زیاد این کارمند به دنبال یافتن آن فرصت‌‏ها شرکت را ترک خواهد کرد. شما نمی‌‏توانید جلوی کارمندی که خواهان رشد و پیشرفت است را بگیرید. کارمندان و همکاران در جهت‏‌های مختلفی رشد می‏‌کنند و وما فقط برای موقعیت‏‌های شغلی بالاتر سازمان را ترک نمی‌‏کنند. شاید شما بتوانید یک کارمند خاص را با فراهم کردن یک موقعیت شغلی متفاوت ولی در همان رده، نگه دارید. اگر کارمند خواهان شغلی در همان رده نباشد و در عین حال شما هم موقعیت خالی در رده بالاتر ندارید، خود را برای استعفا و جدایی آن کارمند آماده کنید.

پول برای نگه داشتن افراد خوب، کافی نیست

تحقیقات مختلفی نشان داده‏‌اند که پول کلید اصلی برای نگه داشتن افراد خوب نیست» اگر فکر می‌کنید که ریختن پول به پای کارمندان تمام چیزی است که آن‌‏ها را خوشحال، خلاق و پر بازده نگه می‌دارد، شما در اشتباه هستید. با این نگرش، ممکن است تعداد زیادی کارمند خوب را که فرصت‌های بهتری در جاهای دیگر پیدا می‏‌کنند را از دست بدهید. بدیهی است که سطح حقوقی شما باید منصفانه و قابل رقابت با دیگران باشد. مدیر موسسه مشاوره مدیریت ای.او.ان می‎گوید احساس تعهدی که در کارکنان وجود دارد به مدیر، به گروه و به پروژه وابسته است که متفاوت از وفاداری است که قبلا وابسته به نام سازمان و یا نام تجاری آن تعریف می‌‏شد. بنابراین، هرگونه استراتژی در جهت نگه‌داری کارمندان باید توسط مدیران و سرپرستان تک تک افراد و نه منابع انسانی به اجرا شود». به عنوان یک مدیر، دارایی‌‏های اصلی شما افراد هستند نه اموال. هم‌چنین حفظ و نگه‌داری کارمندان بسیار مقرون به‌صرفه‌تر از استخدام افراد جدید است. در هر صورت نگه‏داری کارمندان عالی یک ایده خوبی است و باید برای شما تبدیل به یک هدف بشود.

یک مدیر ارشد درباره یکی از کارمندانش که در حال ترک سازمان بود، داستانی را نقل می‌کرد. این کارمند گفته بود که اگر به او اجازه داده می‎شد در جلسات سطح بالاتر شرکت کند در سازمان می‎ماند چون احساس می‎کرد این کار برای پیشرفت شغلی و رسیدن به اهداف آینده‎اش ضروری است. این یک درخواست ساده بود که به راحتی هم می‌‏توانست برآورده شود ولی فقط به شرط آن ‏که مدیر او از این درخواست آگاه می‎بود. اما مدیر شرایط لازم برای کارمندان را فراهم نکرده بود که برای مطرح کردن چنین درخواست‌هایی احساس راحتی کنند و هرگز زحمت پرسیدن درخواست‌‏های کارمندان را هم به خود نداده بود. اگر از استراتژی‌های حفظ و نگه‌داری کارمندان به خوبی استفاده کنید این موارد برای شما پیش نخواهد آمد.

این نوشتار خلاصه کتاب دوست‌شون داشته باش وگرنه از دست‌شون میدی نوشته ِبِورلی کای و شارون جوردن-ایوانز است. بورلی کای مدیر سازمان بین‌المللی سیستم‏‌های شغلی (ناشر ابزارهای توسعه شغلی) و شرکت بورلی کای و همکاران ( فعال در زمینه مشاوره و آموزش) است. او دارای مدرک دکترا از دانشگاه یو.سی.ال.ای»‌ در کالیفرنیا است. شارون جوردن-ایوانز مدیر گروه جوردن-ایوانز است که در زمینه مشاوره رهبری سازمان و موضوعاتی از جمله مربیگری مدیران، گروه‌سازی و برنامه‌ریزی جانشینی فعالیت می‌کند. او دارای مدرک کارشناسی ارشد در توسعه سازمانی است و در وودلند هی کالیفرنیا زندگی می‌کند. 


درگذشت پدر صنایع نوین ایران

دکتر رضا نیازمند» موسس سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران ابدی شد

دنیای اقتصادمعمار توسعه صنعتی ایران، صبح روز گذشته در سن ۹۶ سالگی دار فانی را وداع گفت. رضا نیازمند، بنیان‌گذار سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران»، بنیان‌گذار سازمان مدیریت صنعتی»، نخستین مدیرعامل شرکت ملی صنایع مس ایران» و معاون وزیر اقتصاد ایران» بود؛ مردی که دوران طلایی صنعتی شدن کشور و راه‌اندازی کارخانه‌های متعدد به‌خصوص از سوی بخش‌خصوصی در دهه ۴۰ شمسی را به او نسبت می‌دهند.
درگذشت پدر صنایع نوین ایران

وی در دوران حضور در عرصه‌های مختلف اقتصادی، همواره فعالان اقتصادی و تجار بسیاری که وارد‌کننده بودند را به راه‌اندازی کارخانه‌ها در کشور تشویق کرد تا صنایع جدید را وارد کشور کنند؛ پشتیبانی که حاصل آن راه‌اندازی کارخانه‌هایی همچون خودروسازی، اتوبوس‌سازی، لوازم خانگی، لوازم الکتریکی و. شد.  بنیانگذار بخشی از صنایع نوین کشور، در کتاب خاطراتی که از زندگی‌اش منتشر شده است، پدر و مادرش را همدانی معرفی می‌کند و می‌گوید که خودش به دلیل کوچ اجباری خانواده و فرار پدرش از دست ماموران رضاشاه در کرمانشاه به دنیا آمده است. نیازمند که علاقه بسیاری به ادامه تحصیل در آمریکا داشت و به‌گفته خودش یک سال طول کشید تا یک بلیت رفت و برگشت خرید و به این کشور سفر کرد، با ورود به نیویورک در رشته مدیریت صنعتی و حسابداری صنعتی» تحصیل را آغاز کرد. البته او در نیمه‌های تحصیل به دلیل بیماری مادرش سریع به ایران بازگشت و ترجیح داد پیش او بماند. او با توجه به رشته تحصیلی‌اش در آمریکا در سال ۱۳۲۹ جذب سازمان برنامه شد که در آن سال‌ها تازه تاسیس شده بود. نیازمند در این دوره، چهار سال در سازمان برنامه در بخش‌ها و حوزه‌های مختلف به‌عنوان عضو هیات مطالعات استان پنجم»، عضو هیات مطالعات سازمان برنامه»، ریاست قسمت طرح‌های سازمان» و. کار کرد. در این سال‌ها بود که نیازمند به توصیه یکی از مستشاران آمریکایی برای ادامه تحصیل بار دیگر به آمریکا بازگشت. او در سال ۱۳۳۳ در رقابت بورس فولبرات آمریکا» قبول و دوباره راهی این کشور شد. او به دانشگاه سراکیوس نیویورک» رفت تا در رشته مدیریت صنعتی که علاقه بسیاری به آن داشت تحصیل کند.

در این دوره توانست به عضویت انجمن مدیریت آمریکا و انجمن بین‌المللی مدیریت هم دربیاید، اما این‌بار نیز به دنبال شدت گرفتن بیماری مادرش بار دیگر تحصیل را نیمه‌کاره گذاشت و دکترا نگرفته به ایران بازگشت و برای کار به سازمان برنامه رفت. نیازمند خود را به ابوالحسن ابتهاج که آن دوران رئیس سازمان برنامه بود (کسی که از او به‌عنوان پایه‌گذار برنامه‌ریزی توسعه در ایران یاد می‌شود) معرفی کرد و مدارک تحصیلی‌اش را نشان داد و ابتهاج نیز از او خواست که در سازمان برنامه مشغول به‌کار شود. نیازمند در این دوره با کمک ۷ مشاور موسسه فرای که برای رسیدگی به نواقص مدیریت در کارخانه‌ها و تهیه پیشنهادهای اصلاح امور به ایران آمده بودند، بیش از ۵۰ نفر کارشناس را تربیت کرد. پس از این دوره که با اتمام ماموریت کارشناسان موسس فرای و رفتن ابتهاج از سازمان برنامه همراه بود، نیازمند هم از سازمان برنامه به شرکت نساجی ایران رفت و ریاست هیات‌مدیره این شرکت و مدیرعاملی نساجی مازندران را برعهده گرفت و این کارخانه را که ۱۰ سال زیانده بود ظرف یک سال به سوددهی رساند و برای اولین‌بار در کشور، گزارش عملکرد سالانه نوشت. پس از این عملکرد درخشان در سال ۱۳۴۰ مدیرعامل شرکت مصالح ساختمانی و سال ۱۳۴۱ رئیس مرکز راهنمای صنایع و با حفظ سمت ناظر دولت در بانک توسعه صنعتی و معدنی شد.

رزومه کاری

دهه ۴۰ شمسی را در تاریخ اقتصاد ایران باید دوران طلایی صنعتی شدن کشور دانست و بی‌شک مرد اول این تحول کسی جز رضا نیازمند نبود.  او در خاطراتش از آن دوران این‌چنین تعریف می‌کند: پنج‌شنبه‌ها می‌نشستیم تصمیماتی می‌گرفتیم که جلوی پای صنعتگران باز باشد و در این دوران شرایط برای راه‌اندازی صنایع بزرگی چون خودرو، لوازم خانگی و. فراهم شد.» در این بین و همزمان با معاونت وزارت اقتصاد (سال‌های ۱۳۴۲ و ۱۳۴۳) نماینده دولت ایران در هیات‌مدیره سازمان بهره‌وری آسیایی در توکیو و یک دوره رئیس این سازمان بود.

علاوه براین یکی دیگر از افتخاراتی که رضا نیازمند همزمان با حضور در وزارت اقتصاد به دلیل شایستگی‌هایش کسب کرد، عضویت در هیات امنای دانشگاه شریف بود که تا زمان انقلاب هم ادامه داشت. البته با راه‌اندازی این دانشگاه در سال ۱۳۴۴ به او پیشنهاد ریاست دانشگاه داده شد ولی قبول نکرد و ترجیح داد در کارهای صنعتی و دولتی حضور داشته باشد. او در این سال‌ها با حفظ سمت در وزارت اقتصاد مدتی هم سرپرست گروه برنامه‌ریزی صنایع و عضو هیات مطالعه قرارداد ذوب‌آهن با روس‌ها شد.

علاوه بر این یکی از تحولات مهم در دهه ۴۰ تاسیس سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران از سوی رضا نیازمند بود که همچنان نیز بعد از ۵۰ سال پابرجاست. سازمانی که در سال ۱۳۴۶ نیازمند بعد از سفر شاه به ایتالیا و بازدید از موسسه نوسازی صنعتی ایتالیا، مامور راه‌اندازی‌اش شد. او سازمان گسترش و نوسازی صنایع را با ۲۱ کارمند در ساختمانی در خیابان طالقانی فعلی راه‌اندازی کرد. در آن سال‌ها ماحصل فعالیت‌های سازمان گسترش تاسیس چهار کارخانه ماشین‌سازی اراک»، ماشین‌سازی تبریز»، تراکتورسازی تبریز» و آلومینیوم اراک» بود که دانش فنی آن از کشورهای رومانی، روسیه، چکسلواکی و لهستان خریداری شد و نیازمند مدیرانی نخبه و کارآزموده از جمله محمدتقی توکلی (کسی که از او به‌عنوان مرد صنعت آذربایجان یاد می‌شود و پدرش کارخانه کبریت توکلی را تاسیس کرد) را برای آنها انتخاب کرد. علاوه براین در همین مدت به دستور او شهرهای صنعتی تبریز و اراک نیز ساخته شد. نیازمند به دلیل خدمات ارزشمندی که در این سال‌ها انجام داد و نقش اساسی که در صنعتی شدن کشور داشت نشان درجه اول آبادانی و پیشرفت» دریافت کرد.

تقریبا با پایان یافتن دهه ۴۰ رضا نیازمند هم از سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران استعفا داد، او دیگر تمایل چندانی به کارهای دولتی نداشت، اما استعفا و رفتنش همزمان با تاسیس شرکت معدن مس سرچشمه شده بود. شاه و وزیر اقتصاد با توجه به تجربه صنعتی و مدیریتی نیازمند اصرار بسیاری داشتند که او راه‌اندازی مهم‌ترین و بزرگ‌ترین معدن کشور را در دست بگیرد، اما نیازمند مخالفت می‌کرد تا اینکه در نهایت پذیرفت و از سال ۱۳۵۱ رئیس هیات مدیره و مدیرعامل شرکت مس سرچشمه شد؛ معدنی که با گذشت ۴ دهه همچنان یکی از افتخارات ملی محسوب می‌شود.

راه‌اندازی معدن مس سرچشمه با توجه به عظمت کار ۳ سال به طول انجامید و در نهایت در سال ۱۳۵۴ این معدن افتتاح شد و او به پاس تلاش شبانه‌روزی‌اش نشان درجه دو تاج را دریافت کرد. او برای راه‌اندازی مس سرچشمه که همزمان با ملی شدن معادن مس شیلی بود با شرکت آمریکایی آناکاندا که تجربه و دانش فنی بسیاری داشت و سال‌ها در شیلی کار کرده بود قراردادی مهم بست که در بهره‌برداری مس سرچشمه نقش اساسی داشت. البته نیازمند مدت زیادی بعد از راه‌اندازی معدن مس سرچشمه در این مجموعه نماند، فشار کار زیاد او را بیمار کرده بود و حتی مدتی برای مداوا به آمریکا رفت و در نهایت پس از افتتاح مس سرچشمه از این کار استعفا داد و دیگر کار دولتی انجام نداد.

در این سال‌ها و بعد از حدود ۳۰ سال کار و فعالیت مستمر صنعتی و مدیریتی، رضا نیازمند دیگر علاقه چندانی به شغل‌ها و موقعیت‌های دولتی نداشت و بیشتر ترجیح می‌داد که جذب بخش‌خصوصی شود یا کاری شخصی راه بیندازد. تا اینکه از طریق دوستش دکتر اعتماد در سازمان انرژی اتمی پیشنهادی به او داده شد. خود او در این باره می‌گوید: دکتر اعتماد گفت ما تا حالا 3 میلیارد دلار برای نیروگاه بوشهر خرج کرده‌ایم، ولی یک کیلو اورانیوم هم نداریم. پیشنهاد کرد من شرکتی برای تامین سوخت نیروگاه چه از طریق خرید اورانیوم و چه از طریق اکتشافات در ایران و خارج تشکیل بدهم و طبق قراردادی ماموریت تامین نیروگاه‌های اتمی را بر عهده بگیرم.» پس از این بود که نیازمند شرکت یوریران را تاسیس کرد و توانست با قراردادی که با شرکت معدن راسینگ به امضا رساند سوخت ۱۷ سال نیروگاه بوشهر را تامین کند.

شرکت نیازمند همچنین برای اولین بار عملیات ژئوفیزیکی و تحقیقاتی برای کشف اورانیوم در ایران انجام داد. او در این سال‌ها برای انجام کارهای شرکتش سفرهای بسیاری داشت و در یکی از همین مسافرت‌ها که برای تهیه تجهیزات به سوئد رفته بود از وضعیت بد برخی از کارخانه‌های این کشور همچون ولوو با خبر شد که در آستانه ورشکستگی بود، نیازمند از طریق رئیس اتاق صنایع سوئد بازدیدی از کارخانه ولوو داشت و پیشنهادهایی برای تغییر مدیریت در این کارخانه برای بالا رفتن بهره‌وری داد که با استقبال رو به رو شد و باعث شد او مدتی مشاور این کارخانه باشد؛ توصیه‌ها و راهنمایی‌های نیازمند خیلی زود جواب داد و کارخانه ولوو نجات پیدا کرد، پس از آن روش مدیریتی او در کارخانه‌های دیگری هم در سوئد مورد استفاده قرار گرفت و در نهایت منجر به دریافت نشان و لقب شوالیه از سوی پادشاه سوئد برایش شد. پس از پیروزی انقلاب نیز رضا نیازمند برای سال‌ها به آمریکا رفت و در این دوران درآنجا ادامه تحصیل داد و دکترای خود را در رشته مدیریت صنعتی (که نیمه‌کاره مانده بود) و علاوه بر آن در رشته مدیریت بازرگانی گرفت. او چند سالی بود که دوباره به ایران بازگشته بود و در خانه‌ قدیمی‌اش زندگی می‌کرد. بخش زیادی از روزمرگی‌های او به مطالعه، تحقیق و نگارش کتاب و خاطراتش اختصاص داشت تا اینکه در ۱۸ آذر ۹۶ معمار توسعه صنعتی ایران چشم از جهان فروبست.

در این میان برخی فعالان اقتصادی با درگذشت پیر توسعه صنعتی ایران نیز پیام‌هایی را منتشر کردند. مسعود خوانساری، رئیس اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی تهران، نیازمند را آیینه تمام‌نمای یک عمر خدمت در اقتصاد ایران دانست و وی را یکی از پایه‌گذاران توسعه صنعتی در اقتصاد ایران عنوان کرد. محسن جلال‌پور هم نیازمند را یکی از سرشناس‌ترین تکنوکرات‌های عصر حال حاضر دانست و وی را بنیان‌گذار خیلی از صنایعی برشمرد که این روزها دوره عسرت را از سر می‌گذرانند. رئیس اسبق اتاق ایران همچنین در بخش دیگری از اظهارات خود، نیازمند را از آخرین یادگارهای دهه طلایی اقتصاد ایران دانست که باقیمانده تکنوکرات‌های جوان و تحصیلکرده‌ای بود که در دهه ۴۰ زمام امور را در دست گرفتند و بنیان‌های صنعت ایران را پایه گذاشتند؛ فردی که صنایع سنتی را به مدرن تغییر داد و زمینه‌ رشد اقتصادی کشور را فراهم آورد. جلال‌پور در ادامه اظهار کرد: نیازمند، تاریخ زنده صنعتی شدن ایران بود و از هر کدام از صنایع دهه چهل خاطره‌ای با خود داشت.


راه‌های شناسایی دستاوردهای مطلوب

تمرکز روی دستاوردها و نتایج، یک مساله است و اینکه کدام دستاوردها مناسب و مطلوب بوده، مساله دیگر. حال سوالی که ذهن بسیاری از مدیران جوان و تازه کار را به خود مشغول می‌کند این است که چگونه می‌توان نتایج و دستاوردهای مناسب و درست را تعریف کرد و شناخت؟ آنچه در ادامه خواهد آمد، رهنمون‌هایی است که تعدادی از بهترین و موفق‌ترین مدیران دنیا در پاسخ به این سوالات ارائه داده‌اند.
راه‌های شناسایی دستاوردهای مطلوب

آنچه برای مشتریان مناسب است، باید برگزید: اولین سوالی که مدیران مشتاق آگاهی یافتن در مورد کیفیت و دستاوردهای کسب شده باید از خود بپرسند، این است که کدام نتایج و دستاوردهای به دست آمده از سوی یک شرکت مناسب و مطلوب نیستند، صرف نظر از اینکه، مدیران و کارکنان آن شرکت چه عقیده‌ای در این مورد دارند، آن دستاوردها فاقد ارزش و اثربخشی خواهند بود. شرکت‌ها هیچ‌گاه نباید از خاطر ببرند که قاضی اصلی و نهایی هر فعالیتی کسی نیست مگر مشتریان و استفاده‌کنندگان از محصولات و خدمات تولید شده در نتیجه آن فعالیت.

اغلب خطوط هوایی از مهمانداران هواپیماها می‌خواهند تا روی افزایش امنیت مسافران تمرکز کنند و به این موضوع توجه ویژه‌ای داشته باشند؛ در چنین شرایطی، فاکتورهای دیگری همچون رفتار گرم و دوستانه مهمانداران در درجات بعدی اهمیت قرار دارند. این رویکرد اگرچه منطقی و پذیرفتنی به نظر می‌رسد اما واقعیت آن است که این خطوط هوایی از خاطر برده‌اند که ایمنی پرواز و مسافران از جمله انتظارات سطح اول از سطوح چهارگانه است و مسافران انتظارات سطح بالاتری نیز دارند که باید به آنها توجه بیشتری داشت. به‌عنوان مثال، شرکت هوایی South west Airlines که از موفق‌ترین شرکت‌های هوایی در آمریکا به شمار می‌آید، اولویت اصلی خود در خدمت‌رسانی به مشتریانش را نه ایمنی و مسائل امنیتی بلکه، تفریح و سرگرمی مسافران قرار داده است. مدیران این شرکت به خوبی می‌دانند اغلب مسافران، خواسته یا ناخواسته در زمان پرواز با هواپیما دچار استرس می‌شوند. به همین دلیل، در شرکت، مهمانداران و خلبانان تشویق می‌شوند تا با ترفندهای مختلف به گونه‌ای عمل کنند که تجربه پرواز برای مسافران، به شادترین و سرگرم‌کننده‌ترین شکل ممکن اتفاق بیفتد. این کار با پخش موسیقی شاد، شوخی کردن مهمانداران و بازی با مسافران انجام می‌گیرد و همین ابتکارات موجب شده تا رضایت مسافران از این شرکت هوایی به شدت افزایش یابد و این شرکت به نتایج و دستاوردهای درخشانی نایل‌ آید.

به‌طور کلی، راه‌های مختلفی وجود دارد که با استفاده از آن می‌توان از دید مشتریان به فعالیت‌ها و نتایج کارها نگریست که از جمله آنها می‌توان، به تحقیق و تفحص درباره مشتریان و بررسی راه‌های نفوذ در آنها اشاره کرد. با شناسایی درست و دقیق این جنبه‌هاست که می‌توان به گونه‌ای عمل کرد که مشتریان علاوه بر خرید محصولات و خدمات یک شرکت، آن را به دیگران نیز پیشنهاد دهند.باید آنچه برای شرکت خوب است، مشخص کرد: یکی از اولویت‌های هر مدیری که در راستای کسب وفاداری و رضایتمندی مشتریان گام برمی‌دارد، این است که مطمئن شود دستاوردها و نتایجی که برای مشتریان مطلوب است با خواسته‌ها و نیازهای شرکت و استراتژی‌های جاری در آن همخوانی و مطابقت دارد. این مساله تا حد زیادی بدیهی به نظر می‌رسد اما سرعت بالای تحولات و پیچیدگی‌های فزاینده دنیای کسب و کار امروز باعث می‌شود تا بسیاری از مدیران در این زمینه دچار مشکل شوند.آنچه در این میان حائز اهمیت است، تفاوت بین ماموریت» و استراتژی» است. ماموریت یک شرکت امری ثابت و مشخص است و باعث معنابخشی به فعالیت‌های شرکت و افزایش تمرکز کارمندان می‌شود، در حالی که استراتژی‌های یک شرکت، عبارت است از موثرترین راه برای اجرای ماموریت آن شرکت.

به‌عنوان مثال، رسالت و ماموریت شرکت والت دیسنی از ابتدای پیدایش این شرکت تاکنون عبارت بوده از آزاد کردن قوه تصور و تخیل مردم از طریق روایت داستان‌های شگفت‌انگیز و هیجان‌آور. اما استراتژی‌های این شرکت طی این مدت بارها تغییر کرده و از طریق روش‌هایی مانند ساخت انیمیشن، ساخت پارک‌های سرگرمی، به آب انداختن کشتی‌های لوکس، بازی‌های ویدئویی و افتتاح فروشگاه‌های زنجیره‌ای به مرحله اجرا درآمده است. بران فرن (Bran ferren) نایب رئیس شرکت والت دیسنی دراین باره می‌گوید: ما در شرکت والت دیسنی، برنامه‌های پنج ساله‌ای را برای کارهایمان تعریف می‌کنیم اما هر چند سال یک بار برنامه‌های یکساله، ۶ ماهه یا سه‌ماهه برای خودمان تعریف می‌کنیم چرا که معتقدیم تنها راه ممکن برای بقا و حفظ موقعیت است.»

به طو رکلی تغییر استراتژی‌های یک شرکت، کار طاقت‌فرسایی است که وقت و انرژی زیادی از مدیران آن می‌گیرد اما به شدت ضرورت داشته و به حفظ پویایی و انعطاف‌پذیری آن شرکت کمک شایانی خواهد کرد. پس از تغییر استراتژی‌ها توسط مدیران، نوبت به کارکنان می‌رسد که با هدایت مدیران دریابند استراتژی‌های جدید چه مفهوم و مصداقی دارند و چگونه باید آنها را به دستاوردهای مطلوب تبدیل کرد. با این همه، در بسیاری موارد افراط و تفریط‌هایی در این مورد اتفاق می‌افتد که شرایط را هم برای مدیران و هم کارمندان دشوار کرده و آنها در تطبیق دادن خود و دیگران با این تغییر و تحولات دچار مشکل می‌شوند. به‌عنوان مثال، استراتژی غالب در بسیاری از شرکت‌های فناوری دیجیتال و نوین، نوآوری بوده است و پیامد تداوم این استراتژی وجود بخش‌های قدرتمند و بزرگ تحقیق و توسعه در این شرکت‌ها است. با این همه در سال‌های اخیر این استراتژی دستخوش تغییر و تحول شده و جای خود را به تلاش شرکت‌ها برای تبدیل محصول و خدمات خود به محصولات و خدمات استاندارد» داده است به‌طوری که هم‌اکنون عمده توجه شرکت‌های تکنولوژیک به فراگیر ساختن محصولات و خدمات خود در سراسر جهان و در میان گروه‌های متنوع مشتریان و کاربران معطوف شده است. به همین دلیل هم، امروز برای بسیاری از شرکت‌های تکنولوژیک برتر، تعداد بالای کاربران حتی از درآمد سرانه هر کاربر اهمیت و اولویت بیشتری دارد.

آنچه به داد مدیران می‌رسد چیزی نیست مگر توجه ویژه به استعدادهای منحصر به فرد و ناب هر کدام از افراد. به‌طور کلی چنانچه در زمان تعریف دستاوردهای مطلوب و مورد انتظار از هر فرد به استعدادها و توانمندی‌های او توجه شود، آنگاه، تحقق آن دستاوردها با تبلور و بروز پیدا کردن استعدادهای درونی آن فرد همراه می‌شود و این همان کاری است که مدیران بزرگ در انجام آن استاد هستند؛ چرا که به خوبی می‌دانند از کدام بازیکن چگونه و کجا بازی بگیرند و او را به ستاره تیم تبدیل کنند.


منبع: گالوپ چاپ در دنیای اقتصاد

 


تبلیغات

محل تبلیغات شما

آخرین ارسال ها

آخرین جستجو ها